ΤΟ ΙΑΠΩΝΙΚΟ KEIRETSU

Από μαθήματα που είχα στα πλαίσια των Ακαδημαϊκών μου υποχρεώσεων, αναφέρθηκε μια μέρα από κάποιον καθηγητή μου, το Ιαπωνικό Keiretsu. Αρχικά απόρρησα. Ουδέποτε είχα ακούσει την παραπάνω λέξη, πολλώ δε μάλλον ουδέποτε είχα ενημερωθεί για την ύπαρξη ενός τέτοιου οικοδομήματος.

Το Keiretsu είναι πράγματι ένα μεγάλο οικοδόμημα, είναι ένα «οικοσύστημα» επιχειρήσεων οι οποίες συνεργάζονται στενά η μια με την άλλη και αναπτύσσουν τόσο μεγάλες συνέργιες που τελικά καταλήγουν να ελέγχουν τόσο μεγάλες «εκτάσεις» επιχειρήσεων και αγορών που πραγματικά τις καθιστούν κυρίαρχους των Διεθνών Αγορών.

Παράλληλα είναι εντυπωσιακό ότι 89 από τις 200 μεγαλύτερες επιχειρήσεις της Ιαπωνίας ανήκουν σε 6 μεγάλα Keiretsu, απόδειξη και της ευρείας αποδοχής που απολαμβάνει εκεί το εν λόγω μοντέλο που θα αναλύσω στην συνέχεια.

Οι πηγές που χρησιμοποίησα είναι σχετικά παλιές, ωστόσο οι καινούριες δεν αναφέρουν τίποτα διαφορετικό ως προς την χρησιμότητα ή την πράξη, απλά αναλύουν περισσότερο φιλοσοφικά το ζήτημα και την εν λόγω πρακτική.

Η ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ

Αυτό που αποτελεί τον συνεκτικό κρίκο μεταξύ επιχειρήσεων που συνήθως έχουν στενή σχέση μεταξύ τους, αποτελεί μια κοινή Επενδυτική Τράπεζα. Η Τράπεζα αυτή παρέχει Οικονομικές Υπηρεσίες στις επιχειρήσεις του Keiretsu και για να διασφαλιστεί η διασύνδεση με αυτές τις επιχειρήσεις ελέγχει ένα μικρό μέρος των μετοχών τους (λιγότερο από 5%).

Παρά το ότι το ποσοστό είναι μικρό, οι επιχειρήσεις που δομούν την ρίζα του Keiretsu είναι κολοσσοί με αποτέλεσμα η αξία των κεφαλαίων της να είναι τεράστια. Εκτός αυτού η εξάρτηση των επιχειρήσεων αυτών από την Τράπεζα, ή να το πω ορθότερα, η διευκόλυνση που τους παρέχει, είναι τόσο μεγάλη που τελικά απολαμβάνει πολύ μεγαλύτερο έλεγχο επί των επιχειρήσεων από ότι το ποσοστό θα όριζε. Η επιχειρήσεις λαμβάνουν σοβαρά υπόψη τις απόψεις τις Τράπεζας που τις δίνει μια ενιαία κατεύθυνση, όπως θα έπρατταν αν είχαν ένα κοινό πρόσωπο στα Διοικητικά τους Συμβούλια.

Η Τράπεζα αυτή, αφού είχε σαν μοναδικό σκοπό την «ευημερία» του Keiretsu και άρα των επιχειρήσεων που το δομούσαν, όχι μόνο κατάφερε να εδραιώσει τις Ιαπωνικές επιχειρήσεις στο Διεθνές στερέωμα, αλλά κατάφερε με διάφορα μέτρα να αποτρέψει την εξαγορά των επιχειρήσεων αυτών από ξένες επιχειρήσεις. Ένα από αυτά ήταν να καταφέρει κάθε επιχείρηση του Keiretsu να διατηρεί μετοχές της άλλης επιχείρησης. Επομένως έτσι το μακροπρόθεσμο «καλό» όλων ήταν απαραίτητο συστατικό επιτυχίας και του ενός.

Έτσι το Keiretsu σχηματικά έχει την παρακάτω δομή:

Όλες οι επιχειρήσεις είναι διασυνδεδεμένες μέσω μικρού μέρος ιδιοκτησίας με την Τράπεζα, αλλά και η Τράπεζα με τις επιχειρήσεις, όπως και οι επιχειρήσεις μεταξύ τους. Στην πραγματικότητα η δομή είναι πιο περίπλοκη γιατί και κάθε επιχείρηση συνδέεται με την άλλη.

ZAIBATSU

Φυσικά το παραπάνω δεν διαφέρει αισθητά από την κουλτούρα του συγκεκριμένου λαού, όπου η ευημερία του συνόλου υπερτερεί έναντι του ατόμου, σε όλη την διάρκεια της ιστορίας του. Το παραπάνω οικοδόμημα στηρίζεται σε κάτι άλλο που προϋπήρχε στην Ιαπωνία, το λεγόμενο Zaibatsu, όπου σύμφωνα με το ίδιο μοντέλο στην θέση της Τράπεζας του Οριζόντιου Keiretsu που προανέφερα βρισκόταν η ίδια η Ιαπωνική κυβέρνηση η οποία μέσω της Στρατοκρατίας και των πολεμικών εξοπλισμών, πριν και κατά την διάρκεια του 2^ου Παγκοσμίου Πολέμου, κατάφερε να ελέγξει μεγάλο μέρος των Ιαπωνικών επιχειρήσεων και να τις κατευθύνει με ένα κοινό σκοπό σε έναν κοινό στόχο.

Τα Keiretsu έχουν ιστορία στην Ιαπωνία από την εποχή των μεγάλων Οικογενειών της Ιαπωνίας (1603 – 1868 μ.Χ.). [1]. Οι Αμερικανοί όταν κατέλαβαν την Ιαπωνία πίεσαν τους Ιάπωνες να εγκαταλείψουν το Zaibatsu, αφού τα πρόσωπα και οι δεσμοί που είχαν δημιουργήσει την σύνδεση κατά τα χρόνια του πολέμου και πριν, συνέχισαν να ελέγχουν μέρος της Ιαπωνικής Οικονομίας κάτι που οι Αμερικανοί δεν επιθυμούσαν αφού ήθελαν οι ίδιοι να ελέγξουν την Ιαπωνική Οικονομία. Έτσι στρατιές οικονομικών συμβούλων συμβούλεψαν το νέο «καθεστώς» στο πώς να διαλύσει το Zaibatsu και τους παραδοσιακούς δεσμούς που το συνέδεαν.

Οι Ιαπωνικές επιχειρήσεις όμως επέμειναν παρά τις πιέσεις. Οι ίδιες οι επιχειρήσεις αρχίσανε να προμηθεύονται μόνο από Ιαπωνικές επιχειρήσεις, αρχίσανε να αγοράζουν μερίδια η μια της άλλης και να στηρίζουν η μια την άλλη και έτσι ξεκίνησε η βάση του Keiretsu, κόντρα στην Αμερικανική πίεση. Οι Αμερικανοί κατέσχεσαν τις μετοχές των μεγάλων Οικογενειών της Ιαπωνίας και τις διέθεσαν στο κοινό.

Το Zaibatsu διαμόρφωσε μια κουλτούρα στις επιχειρήσεις η οποία διατηρήθηκε από τις ίδιες ακόμα και μετά την αλλαγή ιδιοκτησιακού καθεστώτος. Δεν είναι τυχαίο ότι τα τρία ισχυρότερα Keiretsu προέρχονται από τα προϋπάρχοντα Zaibatsu, τα Keiretsu των Mitsubishi, Mitsui, και Sumitomo. [1]. Απόδειξη ότι η μορφή της εν λόγω οργάνωσης είναι κάτι πιο περίπλοκο από έναν Όμιλο ή μια ομάδα κοινών συμφερόντων, είναι μια κουλτούρα. [2]. Το ισχυρότερο group ιστορικά ήταν της οικογένειας Sumitomo.

ΟΙ ΔΙΑΣΥΝΔΕΣΕΙΣ

Όπως αναφέραμε, η δομή του Keiretsu στηρίζεται στις περίπλοκες διασυνδέσεις συμφερόντων μεταξύ των μελών τους. Ο σκοπός της περιπλοκότητας είναι η αντοχή των συνδέσεων αυτών στον χρόνο και αποτελούνται από 3 παράγοντες. Ο ένας είναι η Τράπεζα που αναφέραμε, η οποία κατευθύνει και προστατεύει το Keiretsu από τυχόν επιθετική εξαγορά τρίτου. [1][2].

Η ΜΕΤΟΧΙΚΗ ΣΥΝΘΕΣΗ

Η δεύτερη είναι ο μετοχικός έλεγχος μεταξύ των επιχειρήσεων που προαναφέρθηκε. [1][2]. Η απουσία μιας ισχυρής προσωπικότητας που να ελέγχει την πλειοψηφία των μετοχών του πρώην Zaibatsu (νυν Keiretsu), δημιούργησε ένα κενός «συλλογικής αντίληψης» στις Ιαπωνικές επιχειρήσεις. Για παράδειγμα ο Sumitomo έλεγχε το 78% των μετοχών του ομώνυμου Zaibatsu πριν τον 2^ο ΠΠ και κατά την διάρκεια του και τώρα δεν έλεγχε απολύτως τίποτα. Το Zaibatsu του είχε διασπαστεί και είχε ελεγχθεί από διάφορους μικροκατόχους μετοχών. Έτσι το κενό αυτό και με πρωτοβουλία των πρώην Τραπεζών του Zaibatsu, το αντικατέστησε η διασύνδεση των επιχειρήσεων μέσω κατοχής μέρους της κάθε επιχείρησης από την άλλη.

Για να αντιμετωπιστεί το παραπάνω από την Αμερικανική Διοίκηση, επιβλήθηκε ένας νόμος, όπου κάθε κάτοχος μιας επιχείρησης δεν μπορούσε να ελέγχει περισσότερο από ένα ποσοστό της (2% – 5% σύμφωνα με τον Νόμο). Ωστόσο ο μεγάλος αριθμός επιχειρήσεων και ο έλεγχος αυτού του ποσοστού σε περισσότερες από μια στις άλλες επιχειρήσεις, από κάθε επιχείρηση του Keiretsu καταλήγει αθροιστικά σε έναν τεράστιο έλεγχο του Keiretsu απέναντι στην κάθε επιχείρηση.

ΠΗΓΗ: [1].

Σύμφωνα με τον πίνακα φαίνεται για παράδειγμα ότι το Keiretsu της Sumitomo έχει 20 φίρμες που αποτελούν τον στενό πύρινα. Αυτές ελέγχουν συνολικά το 27% του συνόλου των μετοχών του Keiretsu, το 27% του ενδο-ομιλικού δανεισμού, και το 38% των πωληθέντων προϊόντων των επιχειρήσεων του Keiretsu.

Οι επιχειρήσεις του κάθε Keiretsu πρακτικά καταλήγουν να είναι περισσότερες από ότι ο στενός πυρήνας, αφού κάθε μια από αυτές συνεργάζεται και κατέχει μερίδια και σε/με άλλες επιχειρήσεις που δεν ανήκουν στο Keiretsu. Συνολικά για την Οικονομία της Ιαπωνίας έχει υπολογιστεί ότι οι επιχειρήσεις ελέγχουν το 71% των μετοχών των επιχειρήσεων της χώρας την ώρα που οι ιδιώτες ελέγχουν το 50% περίπου των επιχειρήσεων των ΗΠΑ. [2]. Υπάρχουν επιχειρήσεις εκτός Keiretsu που όχι μόνο προμηθεύουν ή αγοράζουν προϊόντα επιχειρήσεων του Keiretsu, αλλά και ελέγχουν έως και το 25% επιχειρήσεων του Συστήματος αυτού.

Το παρακάτω σχεδιάγραμμα δείχνει το δεδαλώδες των σχέσεων που αναπτύσσονται με αυτόν τον τρόπο:

Για να περιοριστεί το Keiretsu επίσης Νόμοι ψηφίστηκαν που αφορούσαν τον δανεισμό των επιχειρήσεων από τις Τράπεζες. Όμως η κουλτούρα των Zaibatsu αποδείχθηκε ισχυρότερη από τους Νόμους. Το κενό χρηματοδότησης για τις επιχειρήσεις του ενός Keiretsu, το καλύπτει η Τράπεζα/ες των άλλων Keiretsu. Έτσι εκτός από ανταγωνιστές το ένα Keiretsu του άλλου, αποτελούν και οργανισμούς που αλληλο-συμβάλλουν στην ύπαρξη του συστήματος αυτού, της κουλτούρας των Keiretsu, και της ισορροπίας. [1]. Επομένως η «δυτική ανάλυση» απλά του Τραπεζικού Συστήματος των Keiretsu είναι λάθος και ανεπαρκής να εξηγήσει σχέσεις [4] που αποτελούν μέρος της συλλογικής ταυτότητας των επιχειρήσεων και των Ιαπώνων εν γένει.

Έτσι έχουμε το παρακάτω σχηματικά, το οποίο καταλήγει να ορίζει σχεδόν την χώρα και το σύνολο της οικονομικής και διοικητικής πρακτικής της [4]:

Δεν θα μπω σε όρους κοινωνικής ψυχολογίας, όπου η ύπαρξη του «άλλου» είναι καθρέφτης του ίδιου μας του εαυτού, και σημείο προσδιορισμού της ύπαρξης μας (άλλωστε επανειλημμένα στο κείμενο έχω αναφέρει την λέξη «κουλτούρα»), γιατί το πράγμα θα περιπλεχθεί. Πάντως ακόμα και η κοινωνική ψυχολογία έρχεται σε πλήρη συμφωνία με την εν λόγω πρακτική στην δόμηση μιας ενιαίας κουλτούρας.

Παράλληλα οι Τράπεζες του Keiretsu, βρήκαν και άλλο τρόπο να αυξήσουν τους δεσμούς μεταξύ των επιχειρήσεων αυτών. Έχουν δομήσει ένα περίπλοκο σύστημα δανεισμού από την μια επιχείρηση του Keiretsu στην άλλη, με credits (διαεταιρικά Ομόλογα) τα οποία τις ενισχύουν να τα παραχωρούν η μια στην άλλη, αφού τα εγγυώνται οι ίδιες. [1]. Ο λόγος είναι ότι η Νομοθεσία τις περιόρισε την δυνατότητα δανεισμού σε μια επιχείρηση, στο πλαίσιο των πιέσεων που προαναφέρθηκαν. [3]. Δυστυχώς δεν υπάρχουν στατιστικά επάνω σε αυτό το σύστημα. Ωστόσο έχει παρατηρηθεί από τους ισολογισμούς των επιχειρήσεων των Keiretsu ότι παρουσιάζουν αυξημένους αριθμοδείκτες δανεισμού έναντι άλλων επιχειρήσεων. [1][2]. Πράγμα που δείχνει και υψηλά διαθέσιμα κεφάλαια μεταξύ τους, αλλά και το παραπάνω. Παράλληλα φαίνεται ότι το ποσοστό ελέγχου της Τράπεζας έναντι της κάθε επιχείρησης είναι ανάλογο και σε θετική συσχέτιση με το ποσοστό δανειακών κεφαλαίων (μόχλευσης) που χρησιμοποιεί η κάθε επιχείρηση του  Keiretsu. [1].

Η ΑΣΚΗΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Ο τρίτος είναι ο σκληρός έλεγχος της αγοράς των Στελεχών Διοίκησης, δηλαδή των στελεχών των ανώτερων θέσεων. [1]. Μόλις μια επιχείρηση του Keiretsu αποκτήσει μέρος του ιδιοκτησιακού καθεστώτος μιας άλλης επιχείρησης του ίδιου Keiretsu, δεσμεύει και εκείνη την επιχείρηση στο «κοινό καλό» και ασκεί έλεγχο επί των αποφάσεων της Διοίκησης φροντίζοντας να ελέγχει σκληρά τα στελέχη Διοίκησης και τις πρακτικές τους. Έτσι εξασφαλίζεται αφενός η «ηθική» της κάθε επιχείρησης, και η αφοσίωση στο Keiretsu. Παράλληλα φροντίζουν να απολύεται άμεσα κάθε στέλεχος της εν λόγω επιχείρησης που δρα ευκαιριακά και με βραχυπρόθεσμη στόχευση έναντι του μακροπρόθεσμου οφέλους. [1]. Το τελευταίο είναι πάρα πολύ σημαντικό, ειδικότερα σήμερα που βιώνουμε όλο και συχνότερα τα αποτελέσματα της λειτουργίας των Στελεχών Διοίκησης με βραχυπρόθεσμους σκοπούς και στόχους, όπου ακόμα και επιχειρήσεις κολοσσοί (πχ Lehman Brothers) κατέρρευσαν σε μια νύκτα.

Στην πραγματικότητα με τον παραπάνω τρόπο τα στελέχη των επιχειρήσεων του Keiretsu επίσης προστατεύουν τον ίδιο τους τον εαυτό. Είναι επιλογή των επιχειρήσεων αυτών για τις Χρηματοοικονομικές τους ανάγκες να δανείζονται μέσω βραχυπρόθεσμου δανεισμού από την Κεντρική Τράπεζα του Keiretsu και όχι να καταφεύγουν σε αύξηση μετοχικού κεφαλαίου, ή παρακινδυνευμένα ανοίγματα. Ακόμα και σε περίπτωση πτώχευσης της επιχείρησης τον έλεγχο ξέρουν ότι αυτομάτως θα τον αναλάβει ο βασικός δανειστής που είναι η ίδια Τράπεζα. [1]. Επομένως το Keiretsu είναι και προς το συμφέρον των ίδιων των στελεχών (Managers) της επιχείρησης, αφού έτσι κάνουν την ζωή τους ευκολότερη (“quiet life” arrangement). Από την στιγμή που και η ίδια η Τράπεζα δεσμεύεται μέσω των Βραχυπρόθεσμων δανεισμών από τις επιχειρήσεις του Keiretsu δεν έχει κανένα όφελος να αποδυναμώσει το Keiretsu έναντι κανενός τρίτου και έτσι το προστατεύει και από τα άλλα Keiretsu άλλων επιχειρήσεων. [1]. Παράλληλα η διασύνδεση των Στελεχών των επιχειρήσεων από την μια στην άλλη, καθώς ο ένας Manager είναι «ιδιοκτήτης» της άλλης επιχείρησης εξασφαλίζει την ποιοτική σχέση, αφού ο ίδιος ασκώντας διοίκηση στην μια επιχείρηση ξέρει τα όρια του ελέγχου που είναι επιθυμητός για να αποδώσει ο Manager στην άλλη επιχείρηση και δεν ξεφεύγει από αυτά, παράλληλα έχει την γνώση και την ικανότητα επιτυχώς να ελέγξει τον Manager της άλλης επιχείρησης αφού και ο ίδιος προέρχεται από μια αντίστοιχη θέση. [3].

Από την ανάλυση των Συμβουλίων (Διοικητικών, Διευθυντικών κλπ) φαίνεται ότι σε πολύ μεγάλο βαθμό, τα πρόσωπα είτε είναι ίδια μέσα σε ένα Keiretsu είτε ανακυκλώνονται. [1]. Μεγάλο μέρος των Διευθυντικών Στελεχών των επιχειρήσεων του κάθε Keiretsu προέρχεται από την Κεντρική Τράπεζα του κάθε ενός από αυτά. [1].

ΔΙΑΣΦΑΛΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ

Σύμφωνα με το τελευταίο που αναφέρθηκε, είναι εύλογο να απορήσει κανείς, πως είναι δυνατόν να ελέγξει τότε κανείς την υπευθυνότητα των στελεχών μιας επιχείρησης από άποψη αποτελεσματικότητας, αφού αυτοί είναι «ασφαλισμένοι» σε κάθε περίπτωση.

Το μυστικό είναι στην πρόληψη. Όπως αναφέρεται σε κάθε περίπτωση κρίσης (αφού και η πτώχευση μια κρίση είναι), η πρόληψη είναι καλύτερη από την θεραπεία. Η Τράπεζα δεν αφήνει καμία επιχείρηση να φτάσει στο σημείο να πτωχεύσει.[1][3]. Η Τράπεζα όχι μόνο ελέγχει τις χρηματοροές της κάθε επιχείρησης και παρακολουθεί την πορεία της, αλλά και παράλληλα μέσω ενός συστήματος πιστώσεων που παρέχει η μια επιχείρηση στην άλλη (πάντα του ίδιου Keiretsu), ελέγχει τις επισφάλειες της κάθε επιχείρησης, αφού όταν οι πιστώσεις μιας ξεπεράσουν κάποια όρια, η Τράπεζα ενημερώνεται από την επιχείρηση πιστωτή (που ανήκει στο Keiretsu) για την κατάσταση της άλλης επιχείρησης και λαμβάνει άμεσα μέτρα, εν ανάγκη απολύοντας και τα Διευθυντικά Στελέχη. Για να ενθαρρύνει η Τράπεζα αυτές τις πιστώσεις, παρέχει εγγυήσεις στις επιχειρήσεις του Keiretsu προκειμένου να τις δίνουν. [1]. Οι πιστώσεις δεν αφορούν μόνο εμπορεύματα (σε περίπτωση που οι επιχειρήσεις συνεργάζονται) αλλά και κεφάλαια.

Στην αρχή η Τράπεζα συμμετέχει και εγκρίνει το Business Plan της επιχείρησης που θα χρηματοδοτήσει και ανήκει στο Keiretsu. Δια της πληροφόρησης που έχει από αυτό το περίπλοκο σύστημα, ελέγχει την επιχείρηση ως προς την υλοποίηση. Αν η υλοποίηση και οι στόχοι αποκλίνουν επεμβαίνει άμεσα. [3]. Οι επεμβάσεις της Τράπεζας γενικά έχουν κριθεί επιτυχημένες από μελέτες που έχουν γίνει. [4]. Μάλιστα μετρήσεις των ωφελειών σε σχέση με τα κόστη που δαπανά το «σύστημα» στην διάσωση μιας επιχείρησης του είναι θετικές ως προς το συνολικό τελικό όφελος. [4].

Η Τράπεζα δεν «χαρίζει» στο Management μιας επιχείρησης του Keiretsu αν δεν έχει θετική πορεία η επιχείρηση. Ενώ αναγνωρίζει και σέβεται τα μικρότερα κέρδη έναντι άλλων επιχειρήσεων, απαιτεί συνεχή θετική πορεία στην επιχείρηση σε βάθος χρόνου. Σε περίπτωση που η επιχείρηση έχει αρνητική πορεία, ακόμα και αν δεν έχει χρηματοοικονομικό πρόβλημα, η ίδια η Τράπεζα πιέζει και εξωτερική επιχείρηση συμβούλων αναλαμβάνει μέρος του ελέγχου της εν λόγω επιχείρησης προκειμένου να την εξυγιάνει. [1][3]. Σε περίπτωση που οι ζημιές είναι ακόμα μεγαλύτερες από μια απλά αρνητική τάση, τότε η ίδια η Τράπεζα στέλνει συμβούλους της να αναλάβουν την Διοίκηση. [1].

ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ Keiretsu

Μπορεί η επιχείρηση να παρουσιάζει μικρότερα κέρδη από ότι άλλες επιχειρήσεις σε άλλες χώρες ή έκτος Keiretsu, αλλά όπως είπαμε η στόχευση του Keiretsu δεν είναι ούτε ο γρήγορος πλουτισμός των μετόχων, ούτε τα υψηλά Bonuses των στελεχών, αλλά η μακροπρόθεσμη ενίσχυση του Keiretsu. Επομένως η σταθερή ανοδική του πορεία (όπως και όλων των επιχειρήσεων του Keiretsu) και οι αντοχές του σε αρνητικές τάσεις της αγοράς, καθώς η έκθεση σε επισφάλειες είναι μικρότερη, είναι πολύ πιο δεδομένη από ότι σε άλλες επιχειρήσεις. Άρα εν τέλει ο τρόπος που το Keiretsu λειτουργεί προωθεί την ασφάλεια έναντι των μεγάλων κερδών. [1][2]. Όπως προαναφέρθηκε όμως τα κέρδη πρέπει να είναι περισσότερο δεδομένα από κάθε άλλη επιχείρηση (είτε σε αξία μετοχών, είτε σε χρηματοοικονομικά μεγέθη, κυρίως στο πρώτο).

Από χρηματοοικονομικής απόψεως η επιχείρηση παρουσιάζει μικρότερο ρίσκο (που το ρίσκο ως γνωστόν μεταφράζεται εν τέλει σε κόστος), αφού μοιράζεται το ρίσκο με περισσότερες επιχειρήσεις, αλλά και η Τράπεζα που δανείζει έχει πλήρη εικόνα της επιχείρησης και λόγο στην άσκηση διοίκησης της, και άρα μειώνεται και το κόστος δανεισμού. [1][2]. Επίσης αποφεύγει την επιθετική εξαγορά από μια τρίτη επιχείρηση. [1]. Παράλληλα έχει παρατηρηθεί στο πέρασμα των ετών ότι τελικά οι δείκτες βραχυπρόθεσμου δανεισμού δεν αυξάνονται καθόλου (Fair Trade Commission, 1992) εν αντιθέσει με ότι θα περίμενε κανείς με βάση όσα προειπώθηκαν. [1]. Το σύστημα εμφανίζει εξαιρετική σταθερότητα.

Παράλληλα η βαθιά και περίπλοκη σχέση μεταξύ των επιχειρήσεων του Keiretsu τους επιτρέπει να αναπτύσσουν εμπορικές συνέργειες [1] που βοηθούν τις επιχειρήσεις του Keiretsu να χαμηλώνουν τα κόστη και να επιτυγχάνουν βεβαιότερες πωλήσεις. Περιέργως το κάθε Keiretsu εκτός του ότι έχει μια επιχείρηση σε κάθε κλάδο (βιομηχανία), έχει ορισμένες φορές και περισσότερες από μια. [1]. Οι επιχειρήσεις αυτές όμως ειδικεύονται σε κάτι διαφορετικό η μια από την άλλη και δεν έχουν αλληλοεπικάλυψη αγορών, άρα ουσιαστικά δεν είναι ανταγωνιστές (τουλάχιστον όχι άμεσοι). [1]. Οι επιχειρήσεις του Keiretsu έχουν κίνητρο από το να αγοράζουν από άλλες επιχειρήσεις του ίδιου Keiretsu (προμηθευτές) καθώς η εμπιστοσύνη που η μια απολαμβάνει έναντι της άλλης, λόγω λογικών (οικονομικών) δεσμών, αλλά και συναισθηματικών, είναι μεγαλύτερη από τις επιχειρήσεις εκτός Keiretsu και οι δυνατότητες πληρωμής ουσιαστικά απεριόριστες. Για να αγοράσει μια επιχείρηση ενός Keiretsu από μια άλλη επιχείρηση του ίδιου Keiretsu δεν απαιτείται απαραίτητα η ύπαρξη ρευστών διαθεσίμων. Τουλάχιστον σε πολύ μικρότερο βαθμό από όσο γίνεται με τρίτες επιχειρήσεις – προμηθευτές. [1]. Για τις «ενδο-ομιλικές» συναλλαγές συμβάλει σχεδόν πάντα μια επιχείρηση του Keiretsu που έχει αναλάβει αυτόν τον ρόλο, δηλαδή τις πωλήσεις. Για παράδειγμα στην περίπτωση της Sumitomo το 90% των «ενδο-ομιλικών» πωλήσεων προέρχεται από αυτή την επιχείρηση. [1].

Άλλος παράγοντας που ενισχύεται με το Keiretsu είναι ο τομέας έρευνας και ανάπτυξης. [1]. Οι συνέργειες που αναπτύσσονται σε αυτόν τον τομέα, ακόμα και μεταξύ επιχειρήσεων άλλων κλάδων, δεν είναι άσχετες με την τεχνολογική υπεροχή της Ιαπωνίας.

Η ανταλλαγή ενημέρωσης για την αγορά μεταξύ των επιχειρήσεων του Keiretsu είναι επίσης πάρα πολύ ισχυρή. [1]. Η κοινή δεξαμενή πληροφοριών μειώνει το κόστος αγοράς της πληροφορίας για κάθε μια επιχείρηση. Όσο μεγαλύτερος ο κύκλος των επιχειρήσεων του Keiretsu τόσο μικρότερο το κόστος αγοράς της πληροφορίας και τόσο μεγαλύτερη η δεξαμενή πληροφοριών. Για όσους ασχολούνται σοβαρά με Management είναι γνωστό το πόσο ακριβά οι επιχειρήσεις πληρώνουν την πληροφόρηση.

ΑΡΝΗΤΙΚΑ

Χωρίς να έχει γίνει προϊόν απόδειξης επιστημονικά, υπάρχει ο φόβος ότι η ύπαρξη Keiretsu περιορίζει την ελευθερία των επιχειρήσεων να δρουν και επομένως μειώνει την ανταγωνιστικότητα τους σε ένα διεθνοποιημένο περιβάλλον όπως αυτό που ζούμε σήμερα. [1]. Ωστόσο οι περισσότεροι αναλυτές το θεωρούν πιο ευέλικτο μοντέλο από τους παραδοσιακούς Ομίλους της Δύσης. [2].

Παράλληλα υπάρχει η αίσθηση ότι ο υψηλός ανταγωνισμός της μιας επιχείρησης με την άλλη ενισχύει την αποτελεσματικότητα τόσο διαφοροποιημένων ομάδων επιχειρήσεων. Ανταγωνισμός που δεν υπάρχει μεταξύ άλλων επιχειρήσεων σε άλλα μέρη του πλανήτη παρά στην Ιαπωνία και την Κορέα. Επομένως είναι αμφίβολο αν το εν λόγω μοντέλο θα μπορούσε να διαπρέψει σε άλλο περιβάλλον εκτός των δύο αυτών χωρών. [1].

Αυτό που επίσης έχει διαπιστωθεί είναι ότι το εν λόγω μοντέλο έχει αποτύχει εκτός Ιαπωνίας, ίσως και λόγω της κουλτούρας των Δυτικών χώρων, όπου το προσωπικό συμφέρον υπερτερεί του συλλογικού. Υπήρξαν επιστήμονες που ανέπτυξαν το εν λόγω J-model και το απομόνωσαν ώστε να ελέγξουν αν υπάρχουν αντίστοιχες περιπτώσεις αλλού στην Δύση και φάνηκε ότι κοντινά μοντέλα στο εν λόγω απέτυχαν (τουλάχιστον στις ΗΠΑ). Οι ίδιοι χρέωσαν αυτή την αποτυχία ίσως στην διαφορά κουλτούρας των δύο λαών, αλλά και στο οικονομικό περιβάλλον που προαναφέρθηκε. [2]. Άλλωστε το ένα δεν είναι άσχετο του άλλου (δηλαδή η κουλτούρα με το Οικονομικό περιβάλλον).

Σε ορισμένες μεμονωμένες περιπτώσεις έχουν παρατηρηθεί και ορισμένα φαινόμενα όπου ανώτερα στελέχη μιας επιχείρησης που ελέγχουν μια άλλη του ίδιου Keiretsu, προκειμένου να διασφαλίσουν τις θέσεις τους στα Διοικητικά Συμβούλια των επιχειρήσεων (είτε αυτών που ελέγχουν είτε αυτών που ελέγχονται) έχουν καταφύγει σε πιέσεις προς την διοίκηση της μιας ή της άλλης επιχείρησης προκειμένου να μειώσουν την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης αυτής καθ’ αυτής. Σε κάθε περίπτωση όμως οι περιπτώσεις αυτές παρέμειναν απομονωμένες και εξαιρέσεις και δεν χαίρουν επιστημονικής αναγνώρισης (παράδειγμα TOYOTA – KOITO). [4].

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ: ΠΟΛΙΤΙΚΑ – ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ – ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ

Παρότι ζούμε σε μια εποχή έντονης «Διεθνοποίησης», κοινωνικοί ψυχολόγοι και οικονομικοί αναλυτές καταλήγουν ότι η παρουσία της κουλτούρας εξακολουθεί να διαδραματίζει σημαντικότατο ρόλο (ίσως και σημαντικότερο στο μέλλον). Το Ιαπωνικό Keiretsu άντεξε στην Αμερικανική και Διεθνή πίεση παρά τον απόλυτο έλεγχο της χώρας από τις ΗΠΑ και επομένως την διαμόρφωση από τις ίδιες του Νομικού καθεστώτος της. Η «συλλογική κουλτούρα» αποδείχθηκε ισχυρότερη και ανθεκτικότερη των Νόμων.

Ορισμένοι βλέπουν τα Keiretsu ως καρτέλ, νομικά όμως δεν ευσταθεί αυτός ο όρος. Άλλοι τα βλέπουν ως Clusters και νομίζω ότι αυτός ο όρος ταιριάζει καλύτερα στην συγκεκριμένη περίπτωση. [4].

Μάλιστα αυτός ο «πόλεμος» εναντίον της κουλτούρας αυτής την άφησε ισχυρότερη αφού την ανάγκασε να προσαρμοστεί σε νέα πιο «ρευστά» περιβάλλοντα. Η απουσία σκληρού και αυστηρού ελέγχου από έναν ιδιοκτήτη (περίπτωση Zaibatsu), αντικαταστάθηκε από δεσμού περισσότερο ελαστικούς και άρα πιο εύκολα προσαρμοζόμενους στις ανάγκες της κάθε επιχείρησης και κάθε βιομηχανίας (κλάδου). Συνέβη το ακριβώς αντίθετο από αυτό που οι Αμερικανικές Επιχειρήσεις στόχευαν. Αυξήθηκε κατά πολύ η ανταγωνιστική θέση των Ιαπωνικών απέναντι τους. [2].

Τα αξιοζήλευτα αποτελέσματα του Keiretsu, είναι παράδειγμα επιτυχίας της συλλογικής συνείδησης έναντι της ατομικής συνείδησης, αλλά και της μακροπρόθεσμης σχέσης ωφελειών και κόστους σε βάρος της βραχυπρόθεσμης που έχουν οι επιχειρήσεις στην Δύση. Παράλληλα τα όποια αποτελέσματα παρότι μικρότερα είναι περισσότερο «ηθικά» (στον βαθμό φυσικά που μιλάμε για Πολυεθνικές επιχειρήσεις – όσο δύναται δηλαδή), με αποτελέσματα τύπου «Lehman Brothers» να είναι εντελώς απόντα, αφού η πίεση των μετόχων λόγω της πολυδιάσπασης τους σε επιχειρήσεις μειώθηκε. [2]. Μάλιστα και το ίδιο το Harvard αναφέρεται στην κουλτούρα αυτή ως λύση στο «ηθικό» πρόβλημα των Αμερικανικών Επιχειρήσεων και στα Μακροπρόθεσμα προβλήματα που οι ίδιες αντιμετωπίζουν, από την βραχυπρόθεσμη αντίληψη των επενδυτών. [3]. Επάνω σε αυτή την λογική είχε αναπτυχθεί το λεγόμενο μοντέλο επιχείρησης “Berle-Means Corporation” (πρώτη έκδοση 1937, αναθεωρημένη έκδοση 1967) όπου προσεγγίζει την επιχείρηση με διαχωρισμό Management και ιδιοκτησίας αλλά δεν είναι επί του παρόντος να αναλυθεί.

Από πλευράς ανάλυσης αναφορικά με τον ρόλο των Τραπεζών στην Κοινωνία και το Κράτος, το πρώτο που μπορεί κανείς αμέσως να παρατηρήσει, είναι ότι οι Επενδυτικές Τράπεζες των Keiretsu επιτελούν μέγιστο κοινωνικό ρόλο. [3]. Όχι μόνο σταθεροποιούν τις σχέσεις μεταξύ των επιχειρήσεων της χώρας, όχι μόνο διασφαλίζουν την συνέχεια τους (και επομένως διασφαλίζουν τις εξαγωγές, την παραγωγή, την εργασία) αλλά και συμβάλλουν τα μέγιστα στην μακροπρόθεσμη οικονομική κυριαρχία της χώρας του Ανατέλλοντος Ηλίου και στην διατήρηση και συνέχεια της Ιαπωνικής παράδοσης, των Ιαπωνικών Αρχών και Αξιών.

Το παραπάνω πρέπει να γίνει εν μέρει και μάθημα σε ανθρώπους που θεωρούν ότι Διεθνοποίησης σημαίνει εξάλειψη της διαφορετικότητας. Στην τελική ανάλυση τα Keiretsu είναι η μετενσάρκωση του ρητού, που για εμένα αποτελεί και σημείο αναφοράς στις αποφάσεις μου, “THINK GLOBAL, ACT LOCAL” (το αναφέρουμε συχνά στο Marketing).

Σινίκογλου Μιχάλης
Sinikoglou Michalis
B.Sc. Marketing and Communication (Athens University of Economics and Business)
M.Sc. in Services Management (Management Department, Athens University of Economics and Business)

[1] “The governance structure of the Japanese financial keiretsu”, Erik Bergliif, Enrico Perotti, Journal of Financial Economics, Vol. 36, 1994, pages 239-284.

[2] “The Japanese keiretsu system: an empirical analysis”, Jean McGuire, Sandra Do, Journal of Business Research, Vol.55, 2002, pages 33– 40.

[3] “Understanding the Japanese Keiretsu: Overlaps between Corporate Governance and Industrial Organization”, Ronald J. Gilson, Mark J. Roe, The Yale Law Journal, Vol. 102, No. 4 (Jan., 1993), pp. 871-906.

[4] “Keiretsu Networks and Corporate Performance in Japan”, James R. Lincoln, Michael L. Gerlach, Christina L. Ahmadjian, American Sociological Review, Vol. 61, No. 1 (Feb., 1996), pp. 67-88.

[5] “Firm performance, corporate governance, and top executive turnover in Japan”, Jun-Koo Kang, Anil Shivdasani, Journal of Financial Economics 38 (1995) 29-58.